亚布力论坛大佬云集,一直是科技财经媒体比较关注的一个企业家论坛,2016年亚布力论坛上刘强东和马云再一次碰撞,两位电商大佬针对传统企业电商部抛出了完全对立的言论。 刘强东认为,大多数传统企业应该砍掉电商部,应该集中精力做好产品研发和设计等工作;紧接着,马云发言时候反驳了刘强东的观点,马云认为,传统企业应该把电商部门做大做强,销售不能外包出去。 两位大佬的观点截然相反,让电商界讨论的热火朝天,两人的观点都有大批支持者,他们都是行业的领导者,传统企业的老板们到底该相信谁的观点呢?刘强东和马云的对立观点的背后又是什么呢? 刘强东的观点是正确的,马云的观点也是正确的 作为傻大黑粗自建物流、搞自营电商起家的B2C巨头,京东的核心是成本和效率,京东把供应链、销售平台、营销等进行了精密地组合,像一部高精度的机器一样运转。刘强东建议传统企业砍掉电商部门是有道理,如果传统企业直接将电商渠道交给京东,不去搞什么自营电商,那么,必然节省出一个电商部门的开支,还可以降低电商营销成本,这是靠谱的。 现在的京东商城是自营+开放平台模式,阿里电商则是典型平台型路数,要是真像刘强东说的那样,阿里就没法干下去了,马云的激烈反对是很自然的。抛去京东和阿里的竞争,马云让传统企业加强自己的电商部分,补齐自己的短板,更上时代发展,也是很正确的,很多企业电商部门要负责网上多渠道管理等问题,还往往需要进行统筹网络营销,做好了,也是企业的重要能力。 刘强东的观点核心是产业链的专业化分工问题,这是当下工业社会和商业社会发展的必然结果,东哥是建议传统企业做好自己的所处产业链分工的位置,搭建大型电商部门可能造成企业的资金和资源的巨大浪费。从整个零售生态来看,传统企业都去搞直销是不现实的,也会造成社会资源的重复性建设,换言之,刘强东事实上强调了渠道的价值。 马云的观点核心是决策质量和数据驱动问题,他认为传统企业要把核心的销售、投诉、服务等自己管好,是一种决策安全和数据驱动的问题。企业如果能更好地掌控销售等数据,就能够更好的做出决策,也能够更好地改善客户体验,马云认为过去中国商业过于粗放式发展了,现在应该通过电商化转型来进行思想上变革。 刘强东和马云是一生的对手,我却看到碰撞中的电商未来 从京东层面,越来越多的品牌商入驻京东,很多国际品牌把京东当做自己在中国的唯一电商渠道,京东正在通过京东物流的开放来逆向推动这件事儿。品牌商可以选择开放平台或京东自营,都可以选择接入京东物流,即便是品牌商的天猫店订单也可以选择京东仓配,从而获取更高效简单的电商渠道经营和更好的客户体验。 从阿里层面,通过流量杠杆的均衡和调配,影响品牌商的电商策略和经营模式,同时完成自身的盈利结构优化。天猫是属于高服务费+高提成的模式,外加广告体系分成,属于卖流量模式,传统企业进来玩的越多越好;相比之下,京东的服务费要更低一些,也不依赖搜索广告分成,更多靠销售分成模式。作为一个平台,阿里是鼓励传统企业都来玩电商的,这样他们的流量买卖就会很赚钱,同时,数据买卖也会是好买卖,营销工具对于阿里平台极其重要。 京东是物流等基层服务能力驱动的,阿里是营销驱动的,所以,京东的智能物流是超一流的,阿里的营销工具是超一流的,在电商业务和数据层面,阿里要比京东保持更大的灰度空间。 而对于传统企业来说,做好渠道和供应链效率很重要,做好营销也很重要,专业分工和数据驱动也将是电商的未来发展方向。京东和阿里都在往数据化驱动方向深度发展,京东是从底层向上走、从内而外,阿里是从上往下走、从外而内,而传统企业则要选择一个刘强东路线或一个马云路线,根据自己的行业特点和企业特点做出电商未来的决策。 哪些老板该听刘强东的,哪些老板该听马云的? 按照企业规模的大、中、小来看:小企业该听马云的,因为小企业组织模式简单,在突围必须速度优先,并且保持灵活性,也就是要小快灵,不是小而美,因为小而美即便在淘宝也比较难生存了;中型企业更多该听刘强东的,如果是赔本赚吆喝,趁早不如交给京东或其他电商服务商,否则可能因资金链问题错过重大机会,产品为王;大型企业则要掂量一下刘强东和马云的话,自己的成本效率更重要,还是未来的愿景更重要,要搞清楚未来愿景的变现周期有多长,不能像京东那么亏着钱做规模,京东亏着做却越来越值钱,你亏着做可能就亏死了。 按照企业的业务性质来看:全产业链企业应该听马云的,比如韩都衣舍这种,自己的生产、设计、销售一条龙,再比如产业链庞大布局的中粮集团,这种企业本身的产品多元化能够支撑起一定规模的电商团队,电商部门对他们来说很重要;纯的生产加工型企业,在走品牌化的路上,如果产品毛利尚可,可以直接交给京东来做,自己做反而时间成本太高;窄众产业链企业,业务线的产品品类单一,纵然销售额很大,也应该重视渠道价值,没有必要建庞大电商团队,只需要做好电商分销。 我在羊年的后几个月,尝试了搞了一下华芳果园,帮助家里人卖栖霞苹果,发现一个重要问题:产业链的松散分工在互联网时代是有严重问题的,仅有包装、冷藏、运输、代理等产业链分工远远不够,必须有专业化的大渠道支撑,能和京东自营合作,比自己开天猫店、淘宝店、微店好,因为渠道效率太重要了。 我当年搞西瓜学院,只收了几个学生,我的大徒弟和他老婆创业搞了一家叫“萌物志”的小饰品公司,原创设计的小饰品生意,他们有不错的毛利率,也没有高难度的仓配物流问题,他们则选择了淘宝和天猫平台。为什么呢?因为天猫流量还是很多来自淘宝导流,有比较多小众化消费需求在淘宝里比较活跃,而京东平台则在小饰品这种比较碎的品类还没有完成形成消费者习惯,所以,企业也要根据自己产品的用户群特征来选择自己的电商模式和渠道模式。 怎样打造一个刘强东也不建议砍掉的自营电商? 刘强东在亚布力论坛上说,砍掉传统企业电商部门,举了百丽的例子,他说如果百丽不搞自营电商而是交给京东来做,每年可以多赚2.9个亿,那么,问题来了,自营电商就真的没有活路了吗?我认为不是这样的,如果换一个思路考虑这个问题,也可以打造出一个刘强东也不建议砍掉的自营电商、 1、做好社会化营销。通过社群经济的模式,来将营销成本的陡峭曲线变平缓,用社会化营销的人文化思路替代过去单纯的广告思维,将自己的营销通路打散和众包出去,从而建立可以可以自生长的有机营销模式。 2、把自营电商从订单中心转变为数据中心。放弃保守的自我控制欲望,果断地入驻京东、天猫等平台,而不要追求流量导向自己的电商站点,更重要的不是自营电商的前端,而是电商渠道数据分析的后端。做好数据后端,将后端数据与自己的生产、设计等生产力环节打通,从而建立数据驱动的全网电商供应链体系。 3、大胆把仓配等物流环节交给京东物流。即便是贵一点点,也要大胆地去让京东赚钱,只有这样才能把购物体验和品牌体验打通。现在做电商的都知道,只有京东物流和顺丰速运是真正高品质的电商配送服务,顺丰比京东还要贵不少,而京东的仓配却是专为电商服务的,自营电商通过把复杂、繁琐、让人精疲力竭的仓配甩给京东,可以让自己更加瘦,物流的数据都是可以通过api收集到自己服务器的,没必要担心数据完整性问题。 4、用消费升级倒逼企业组织升级。消费升级带来对产品、设计、技术创新等众多维度的新要求,消费变了,企业组织的目标体系也要变,自营电商部门可以成为一个数据分析中心+消费者调研中心,从而为决策层提供变革升级的理论支撑和体系解构,从干体力活变成脑力活。
刘强东又一次说“砍掉电商部” 有马云和刘强东的地方,就有口水战。上周末,亚布力论坛上,针对电商部门要不要砍掉的问题,观点截然相反。 刘强东认为,传统企业应该砍掉电商部门,应该把更多的精力,无论是时间还是财务,用在产品研发、品牌推广上,销售管道的事儿,应该交给零售商,交给代理商,交给经销商,自己没必要成立一个电商部门,弄一个庞大的团队。 关键是,这个电商部门的员工薪水往往还高的离谱。 刘强东说的都是实话,那些被电商部门折腾的头疼的老板、那些被电商部门打价格战抢走销量的经销商们,听到这番话,应该感慨万千,如果这番话提前三四年说,估计很多传统企业很有可能真的不成立电商部门了,哪一个电商做的好的传统企业,不是伤筋动骨人事大调整内部大吵架很多次? 但是,今年,中国电商的标杆人物再一次说“砍掉电商部”,请注意,我说是再一次,其实,刘强东去年就发表过这个观点,只是,当时马云不在场,没有掀起论战,也就一阵风过去了。 之所以一阵风过去了,可能就是因为,这个观点,恐怕已经不能深入传统企业老板的心了,他们已经在电商方面走的太远了,回不了头喽。 其实,刘强东是好心,他提出了当今中国传统企业在转型路上的尴尬处境:眼看着传统企业电商部门的人,工资那么高,推广费简直无底洞,有销量利润薄甚至无利润,他举例说,一个知名鞋企一年电商销量22亿,利润一千万,老板还很高兴。但刘强东说,22亿销量,按照传统渠道的利润结构,利润应该3.8亿才对。 有些从京东出去的电商人,对传统企业老板说,你看京东亏了这么多,做电商就要亏啊。但是,平台商和品牌商,目的不一样,亏的结构也不应该一样,龟兔本来就不应该赛跑。 所以做电商是不值得的。 电商部门不需要砍掉,只需要调整 但是,撤掉电商部门,对于大多数传统企业来说,是做不到的,也是不应该的。 传统企业应该聚焦自己的精力做研发做品牌,把销售交给渠道,这是必须的。我多年前就写过一篇文章《渠道该死论的幼稚》,强烈批判那种有了互联网就可以取消渠道的思潮。 但是,刘强东的好心之所以办了错事,是因为误解了当前中国企业最迫切的使命。 调戏电商认为,企业在当前最主要的使命不是集中精力开发一款好产品,而是为好产品的开发建立一套高效的机制。 大家都在说,中国在消费升级,需要更优秀的产品,品牌商集中精力做产品是没错的,只是,不是中国企业在这个时代,最应该做的事情,不是再集中精力做一款好产品,一款好产品,并不能解决中国企业面临的大转型危机,而是几十年来虽然生产规模大,销量大,却没有形成更具竞争力的企业管理机制。 尤其在移动互联的时代,在消费行为发生重大变化的时代,匹配这个时代的管理机制还没有建立起来,产品研发的机制也没有建立起来。 最重要的是,现在的研发需求,不是传统研发的反馈机制所能解决的。 需要市场反馈,需要技术革新,而这些,又需要企业重新建立自己的销售与市场体系,如果简单的把产品交给渠道去处理,那么研发就是断层和孤立的,就没办法建立一个完整的灵敏反应的研发体系,又何谈源源不断的好产品呢? 有人会反驳,渠道商零售商也可以给品牌提供大数据支持啊,不影响品牌商研发产品。 说得好,只是,这些数据反馈到哪里呢?反馈给哪个部门呢?我曾写过《大电商战略》一文,企业要想做好转型,必须实行大电商战略,要把产品当做消费者触点,最后沉淀数据。 真正有能力做这些事情的,还是电商部门,只是,我说的这个电商部门,不是一个卖货的分销部门,而是一个做主要做营销的部门。 在营销的定义中,被认可最多的是,让销售成为多余,就是营销。 在不少行业,比如汽车,车企的电商部,承担的更大作用就是品牌,属于泛营销的领域。最不好做销售的,反而反应了电商最应该做的事情。 那些适合在网上做销售的品类,反而陷入了销售的陷阱,让自己企业的渠道互博,线下怨声载道,线上还做的一般般。 后来,O2O兴起,那些把电商部门的工作任务调整为为全渠道服务的智能,路开始越走越宽。 渠道系统改造之后,是管理系统,然后是研发系统,这些才是企业最迫切的使命。当然,企业不同,阶段性的目标不同,但殊途同归的是,建立一个更高效的企业机制。 要想建立这套机制,电商部门就不能再独立了,更不能用独立的公司化运作了,更不能简单的把电商做为一个渠道对待了。估计,这也是刘强东想表达的意思,只是,过于强调“砍掉”二字而被大家误解了。
“解散电商部门”是退一步,进两步,推动整个企业向电商转型。专注于品牌和研发,将供应链交给专业的零售商。 鲁迅先生的杂文《立论》中讲过一个故事,一家人得子,恭维富贵的客人们得到感谢,而预言要死的挨打。在19号的亚布力论坛上,京东创始人刘强东就扮演了这么一个说实话的角色。他发言称,品牌商应专注于品牌、研发等,而将渠道交给零售商,没有必要都去成立自营电商部门,做不好的话会是场灾难。同样招来一些议论。 刘强东此前在多个场合对传统企业转型电商提过忠告,和亚布力发言的精神是一致的。其中在中欧商学院的演讲,大意是纵观过去数十年上百家企业的发展史,可以得出一个普遍结论,全世界99%的品牌企业成为不了苹果,从产品研发、设计生产、品牌营销到销售渠道全部由自己来掌控,即便是苹果自营电商如此成功,仍然要通过众多外部零售渠道销售其产品。事实上绝大多数企业只能走品牌和渠道专业分工的道路。 此一时彼一时 而目前存在相当数量的品牌自营电商,种种迹象显示,是一个过渡阶段。大约五年前,随着“互联网思维”概念的普及,品牌商兴起一波自营电商潮。其中先知先觉者,可能早在十年前就开始布局。在那一时期,自营电商有其历史合理性。品牌商要摸索这个新生事物,电商产业发展还不成熟,等等。这些前提如今都已经时过境迁。 不论早晚,自营电商的模式大同小异,在企业内成立一个电商部门、事业部,从互联网行业招来一些主管。这种架构,默认互联网是和传统渠道平行的新渠道,只是将互联网作为工具。 回头来看,这些电商部门稍显发育不良,脚重头轻。一方面麻雀虽小,五脏俱全,囊括电商的全价值链,因而成本畸高。另一方面,对于企业战略只是点缀。很多时候,品牌商的初衷非常保守,只是为了抵御电商平台的冲击。让电商部门专门“负责”创新的同时,传统业务部门也就逃避了创新。因而发展受限,其成长性只是略高于传统渠道。而同期电商产业狂飙突进,发展到今天,其规模经济已经达到史无前例的高度。 以京东为例,2004年成立以来的增长,又高于电商行业平均水平。供应链管理的一个重要维度是SKU,每款产品对应唯一的SKU号,同型产品颜色不同,SKU也不同。SKU数量,传统供应链服务领先厂商国美、苏宁、神码等,约在1万,沃尔玛全球最大旗舰店为5万,而京东已经达到百万级,未来还可能更高。 SKU从500到50000,管理复杂度不是线性而是几何增长。再到百万同理。靠传统的人工上架摆货已经无法支撑,需要高度专业的管理和技术体系。供应链规模越大,整体效能越高,分摊到单品,成本也越低,是品牌自营电商、自营供应链,远远无法相比的。 不只大鱼吃小鱼,还有快鱼吃慢鱼。供应链周期内,需求变动所造成的成本,相比供应链本身的物理成本,越来越重要。如今是“快时尚”时代。同一款笔记本电脑,在京东购买,出厂日期很多是当月的,而从中关村购买,却多在两个甚至三个月以前。这么长时间,电子产品的价格都打好几折、Zara的新品都换一遍了。 各尽所能 此消彼长,品牌自营电商处境趋于恶化。一些这样的电商总监,包括服务知名企业的,已经耗尽Boss的耐心,黯然离职。互联网20年来反复证明,那些仅仅将互联网作为工具的模式,都是过渡模式,如今也在企业的自营电商得到印证。 同在亚布力的马云,对这一问题给出了异曲同工的回答:“电商不是一个零售的渠道,不是一个销售方式,而是一个思想观念的进步”,就像用电和烧柴的区别。同理,很多品牌商有电商部门,但没有电商意识。 是一个合适的时候,改变电商战略了。刘强东作为京东创始人,一向以直接著称,适合来发这声当头棒喝。 “解散电商部门”云云,不是要品牌商自绝于电商之外,正相反,是退一步,进两步。如同传统经济与新经济的界限已经模糊,O2O的内涵:打通线上线下,今后品牌商不是只设立专门的电商部门,而是整个企业、企业的核心管理层,CXO们,部署高屋建瓴的互联网、电子商务战略。企业的价值链,按全链效率原则与电商紧密结合。 具体到环节,正如刘强东在中欧的演讲,企业应专注自己的核心竞争力:品牌和技术,做出自己的独特价值、独特竞争优势;而外围的供应链、云计算等环节,可以选择外包给专业的供应商提供专业的服务。品牌商须将电商上升到战略层面,但不必精通电商的全套战术,亲力亲为。 电商的这一进程在营销、制造等环节先后发生过。早年国内企业的广告都是自己包办,很多“某某总经理代表全体同仁给全国人民拜年”这样纯朴的方式,如今也和高大上的国际4A公司谈笑风生。苹果公司尽管自营电商平台,但并不自营制造,而是交给专业的代工厂。 在更高的层次,专业分工是经济学、管理学的一个常识。亚当·斯密就讨论过,分工是如何让生产率倍增。汽车业早期一度向上下游延伸,福特公司为了生产轮胎,还在巴西购置大片的橡胶园。当然这只是插曲,众所周知,如今汽车业是供应链专业分工最细密的行业之一。 孙子云,无所不备则无所不寡,巴菲特反复宣讲护城河、滚雪球,还有经验法则,入门要练习800小时,成为专家要10000小时等等,都是在讲同一件事。这个话题历久弥新,在互联网、电商行业,以新经济特有的方式重现。 今后企业和个人的处境是相似的。德鲁克指出:信息专家知道如何钉钉子,但只有客户知道该钉在哪里。互联网服务高度发达,宅在家里饿不死,出门不用带钱包。但自古以来的天问:我是谁,从哪里来,向哪里去,只有自己能回答。
今年8月,阿里巴巴与苏宁云商开启全面合作战略,以约283亿元战略投资苏宁云商,成为第二大股东。部分新闻标题点出“阿里入股苏宁,马云称要让消费者”更爽“,一个”爽“则体现了目前围绕以用户体验为主导的服务模式改进方向。 用户需要快速响应的体验 转观在阿里苏宁结盟的背后,原因之一是用户体验需求倒逼,京东有着全球TO-C渠道的快速物流体系,平均送单工作时间为10个小时,而阿里巴巴尽管组建了菜鸟物流,但其实没有发挥多少作用,还是以第三方物流为主,平均送单工作时间超过60个小时。单凭这一点,京东就可以囊收很多”急性子“的用户,更”快“占有市场。阿里与苏宁的结合,预估送单时间会缩短为5-10小时之内。 用户追求体验的多元化 电子商务最初兴起的时候,用户的体验感知只是粗略地从线下转移到线上,在线上消费的用户多出于尝试心理。而当线上的体验结合线下的成交与服务发展成O2O模式,则引爆了越来越多的用户加入消费人群。单纯的线上或线下模式的企业越来越失去竞争力。据统计,2013年大型零售企业门店关闭有35家,2014年突增到201家,2015年上半年有120家,部分企业的线下规模在逐渐缩小或迁移,随着越来越多的企业加入物联网潮流,用户开始追求更好更个性的体验。 美国高端百货连锁NeimanMarcus(尼曼·马库斯)也玩出新花样,在其加州门店内安上了”记忆魔镜“,可以让消费者通过一部iPad来控制”魔镜“的录像和拍照功能。”魔镜“会记录下顾客试穿不同衣服的样子,然后在同一个镜面展示出来,供顾客进行效果对比。此外,顾客还可以通过这个”魔镜“系统将照片或视频上传至社交网站,在朋友圈进行分享或者征求好友给出的选择意见。尼曼百货甚至还能在你进店时快速识别你的”身份“,根据你之前网上浏览的服装记录,进行快速”配对“,把你想要的服装呈现出来,完成了O+O的服务消费体验。 用户对追”潮流“不太在意 贝恩咨询针对消费者对奢侈品的一项市场调查结果显示:2010年奢侈品市场增速为30%,到了2014年,奢侈品市场增速下降到-1%。市场调查的几项内容中,认为仅仅品牌外观好看、展现身份的占比在下降,对品牌抱无所谓、过于招摇、过时俗气的看法在上升。从反面来看,H&M,ZARA做的就比较好,主要原因有三点: 一、年轻化,更加注重设计感、时尚、潮流; 二、成熟化,对品牌的偏好呈现多样化、专属性、无需明显品牌标识; 三、专业化,越来越多的消费者寻求全方位的体验式奢侈品,比如与设计师合作的产品。 总体来说他们带给消费者的感觉是以普通的价格享受奢华的体验,结果业绩增长并增开了诸多大城市市区的门店。 消费者愿意为定制化买单 过去是名牌引领潮流,现在是体验带领名牌,消费者喜欢什么,我就帮你做什么。比如大杨创世为用户进行量身定做,2015年在全球经济萎靡的情况下,上半年业绩持续增长超过40%。 消费者或者更广泛是说用户,他们越来越在意一些产品或服务细节是不是达到或超出他们的预期,你设计的细节是否让他们感到惊喜和好奇。服务与体验的方向、细节也要找对呈现的方法,否则就容易出现诺基亚的窘境,哪怕你在全球有近千名的需求调研团队来开发不同的机型也不及苹果一年只做一款机型却把所有良好的体验融入到手机操作和APP体验中来得有效果。